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Alors, C’est Quoi Au Juste Le Leadership Transformationnel?

Alors, c’est quoi au juste le leadership transformationnel?

Transformational Leadership

LA CRÉATION D’UN LEADER TRANSFORMATIONNEL

Nous savons que les leaders des échelons supérieurs d’une entreprise ou d’une institution influencent l’orientation stratégique ainsi que l’efficacité des opérations. Ils le font par leurs caractéristiques personnelles (p. ex. traits de personnalité, préférences et valeurs) et par leurs actions ou habitudes comportementales. Les chercheurs comme les cliniciens ont conclu que ceux qui réussissent à transformer leurs organisations, à traverser les crises et à créer une culture où la majorité des employés veut se dépasser, savent s’y prendre avec les gens: ils sont aimés, respectés et persuasifs. En fait, ils font montre de ce que certains appellent le « leadership transformationnel ».

En lisant les travaux des chercheurs universitaires sur le leadership transformationnel, il apparaîtque la notion a gagné en popularité en 1978 grâce aux travaux de McGregor Burns sur les leaders politiques. Il a constaté que les leaders qui inspirent les gens à se dépasser et atteindre des résultats organisationnels spécifiques étaient singulièrement différents (leaders transformationnels) de ceux qui motivent leurs équipes en leur offrant des récompenses tangibles pour leur productivité et leur loyauté (leaders transactionnels). Mais ce fut Bernard Bass qui en a précisé davantage les caractéristiques. Bass ne considérait pas que ces deux styles de leadership se trouvaient aux extrémités opposées du spectre de leadership. Il a plutôt remarqué que les leaders efficaces utilisent parfois des récompenses tangibles pour motiver les gens et font d’autres fois appel à leurs sentiments, leurs valeurs et au rapport qu’ils ont établi avec eux. Par conséquent, ce qui fait la différence entre un leader transactionnel et un leader transformationnel LA PLUPART DU TEMPS est la motivation personnelle. Alors que le leader transactionnel veut tirer le maximum de ses employés au nom des profits de l’entreprise, le leader transformationnel est motivé du fait que ses employés aillent au-delà de l’intérêt personnel pour le bien du groupe.

Avant de disséquer les éléments qui définissent le leadership transformationnel, une mise en garde s’impose: Les leaders décrits comme « transformationnels » ne sont ni des magiciens ni des surhommes. Ils possèdent des traits que nous pouvons tous développer. Et ils ne peuvent à eux seuls transformer les organisations de médiocres à bonnes et de bonnes à exceptionnelles. Des structures organisationnelles adéquates et une bonne gouvernance sont nécessaires pour soutenir les décisions prises par ces leaders, ainsi qu’un conseil d’administration prêt à faire de la place à ce type de leadership.

Gérer et diriger les gens : quelle est la différence?

Le mot “leadership” est souvent utilisé au même temps que le mot « gestion ». Vous n’avez pas besoin d’être un gestionnaire pour diriger. En fait, le leadership n’est pas défini par un poste formel de gestion. D’autre part, la gestion est un terme utilisé pour définir une relation formelle entre un employée et son gestionnaire. Cela implique que vous êtes directement imputable pour le développement des autres; alors que la même chose n’est pas forcément vraie lorsque vous dirigez. Vous pouvez être un leader, sans nécessairement être un gestionnaire.

En tant que gestionnaire, vous devez être à l’aise à superviser le travail des autres, à enseigner et à donner de l’information, à transmettre des connaissances implicites, à offrir une formation pratique et à trouver les ressources pour que vos employés aient du succès dans leurs postes. Vous devez être prêt à évaluer leur rendement par rapport aux attentes et aux objectifs d’affaires et à corriger le tir si nécessaire. La gestion est donc synonyme d’apprentissage dans l’action, où l’accent est mis sur l’offre de possibilités d’amélioration des compétences des individus par rapport aux attentes dans leurs postes actuels et futurs. Dans ce processus vous participez activement au développement de vos subalternes directs.

Toutefois, être capable de diriger exige la pratique constante d’un ensemble de compétences envers tout le monde (qu’il s’agisse de vos subordonnés directs ou non), ce qui peut inclure:

  • Les encourager à trouver des solutions aux problèmes par eux-mêmes, sans attendre votre participation;
  • Les motiver à prendre des décisions dans des circonstances flouessans toujours vous consulter
  • Les habiliter à organiser et prioriser leur travail, à faire des choix et à prendre des décisions
  • Cultiver chez eux le désir de prendre des actions pour l’avancement de leur carrière (horizontal et/ou vertical)

Bien sûr, vous vous servez des compétences qui motivent les gens à être aux commandes de leur développement, à aller au-delà de ce qu’ils perçoivent comme possible et à établir un lien personnel avec la véritable mission et vision de l’organisation, même lorsqu’ils entretiennent des peurs, des doutes et des inquiétudes. Alors, comment les «leaders transformationnels» accomplissent-ils leurs responsabilités de gestion tout en dirigeant les gens de façon inspirée?

De quoi est fait le Leadership transformationnel?

La recherche empirique sur les habitudes comportementales spécifiques partagées par les leaders considérés comme transformationnels est claire à ce sujet et remonte aux années 1970. De manière générale, ells incluent des comportements qui:

  • Stimulent la curiosité intellectuelle en remettant en question les hypothèses, en reformulant les problèmes en opportunités, en abordant les problèmes récurrents sous un nouvel angle, en repérant les grandes idées derrière les tâches banales.
  • Inspirent la confiance en offrant des tâches inspirantes et stimulantes; en rassemblant les gens dans la création d’une vision commune; en acceptant toutes les idées sans critique, en encourageant la prise de risque et en établissant une relation avec l’inconnu (être capable de voir au-delà de ce qui est possible).
  • Personnalisent le processus d’apprentissage en agissant comme coach ou mentor, en créant des opportunités permettant aux individus d’explorer et de découvrir ce qu’ils aiment, ainsi qu’en offrant un soutien tangible et émotionnel lors de changements rapides et / ou inattendus.
  • Prennent la responsabilité des décisions et de leurs conséquences non souhaitées, et reconnaissent la contribution du groupe lorsque les choses se concrétisent telles que désiré.

Bernard Bass, l’un des plus importants chercheurs sur le sujet, a également souligné les quatre (4) dimensions comportementales distinctives suivantes:

  1. L’influence idéalisée a à voir avec l’impact émotionnel du leader sur les autres, les inspirant à émuler les comportements, à intérioriser la vision et les valeurs du leader, et à cultiver le désir chez les autres d’être comme lui.
  2. La motivation inspirante a à voir avec les comportements qui aident les gens à trouver un sens dans leur travail et à adopter une vision commune.
  3. La stimulation intellectuelle a à voir avec les comportements qui encouragent les gens à reformuler les problèmes en opportunités, les poussent à aborder les défis avec un esprit ouvert et les stimulent à développer des idées et des solutions créatives et innovantes aux problèmes récurrents.
  4. La considération individualisée couvre les comportements qui assurent un climat favorable et de nouvelles possibilités d’apprentissage.

Ensemble, ces comportements ou dimensions comportementales sont appelés Comportements de Leadership Transformationnel (CLT). Il semblerait que les caractéristiques personnelles, et plus spécifiquement le fait d’être perçu comme aimable ou non peuvent influencer la façon dont les gens abordent ces comportements. Par exemple, si je vous aime bien, je serai plus enclin à tolérer vos moments d’impatience pendant que vous m’aidez à trouver une solution à mon problème. Si je ne vous aime pas, je serai plus enclin à vous voir comme étant arrogant et insensible lorsque je constate votre impatience. Évidemment, nous ne pouvons pas aborder les habitudes comportementales et les caractéristiques de la personnalité de façon isolée. Certes, certains ont des personnalités qui permettent aux gens de les apprécier plus facilement. En effet, les traits de personnalité agissent en relation avec les habitudes comportementales et ont un effet

D’où la question : les leaders sont-ils nés ou sont-ils créés?

Ne manquez pas le prochain article de la série : « Le leadership transformationnel fonctionne-t-il pour tous et en tout temps? »

Références

  • Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.
  • Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Transformational leadership development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Menlo Park, CA: Mind Garden.
  • Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9–32.
  • Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). The implications of transactional and transformational leadership for individual, team, and organizational development. Research in Organizational Change and Development, 4, 231–272.
  • Bommer, W,. Rubin, R. S., Baldwin, T. T. (2004). Setting the stage for effective leadership: Antecedents of transformational leadership behavior. The Leadership Quarterly, 15; 195-210.
  • Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
  • Collins, J. (February, 2001). Level 5 leadership: The triumph of humility and fierce resolve. Harvard Business Review 79(1):66-76, 175
  • Deinert, A., Homan, A. C., Boer, D., Voelpel, S. C., & Gutermann, D. (2015). The Leadership Quarterly, 26; 1095-1120.
  • Dweck, C. S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. New York: Ballantine Books.
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