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Définir l’avenir des ressources humaines

Le climat des affaires actuel est sans égal par rapport à l’exigence que les leaders connaissent les marchés mondiaux, démontrent leur capacité de s’adapter aux innovations technologiques et attestent de leur tolérance à l’évolution rapide des impératifs opérationnels. Viennent s’y ajouter les réalités d’un marché ouvert où les perspectives d’emploi mondiales abondent. Le casse-tête des professionnels des RH consiste à déterminer comment tirer parti de l’expertise des uns relativement aux exigences des entreprises et quand miser sur l’impact du leadership des uns sur l’entreprise. Autrement dit, à quel moment les RH doivent-elles répondre aux demandes des clients (approche réactive) et dans quelles circonstances stimuler les exigences des clients (approche proactive)? L’« approche réactive » concorde davantage avec la fonction administrative des RH, tandis que l’« approche proactive » nécessite une orientation stratégique. Peser le bien-fondé de chaque approche et savoir comment concilier son temps et son implication pour réaliser les deux sont essentiels vu leurs conséquences pour l’efficacité organisationnelle.

l’Efficacité organisationnelle et le rôle des RH

L’efficacité organisationnelle est inextricablement liée aux résultats opérationnels. En fait, on pourrait même avancer que la relation entre les deux est symbiotique. Lorsque l’efficacité organisationnelle diminue, les résultats opérationnels sont réduits d’autant. Pour atteindre l’efficacité organisationnelle, il ne suffit pas de surveiller la gestion du capital humain. Il est nécessaire de déterminer les services de RH qui génèrent des gains et ceux qui génèrent des résultats pour l’entreprise. Les gains sont généralement liés aux fonctions des RH qui répondent aux exigences des entreprises et dont le résultat est l’impact réalisé sur l’entreprise. Par exemple, plutôt que de mettre exclusivement l’accent sur le remaniement des systèmes de rémunération pour les cadres, il faudrait aussi essayer d’optimiser le côté positif d’un système de rémunération différencié sur le plan stratégique (en incluant par exemple un volet de transfert des connaissances) par rapport à son impact sur l’avenir de l’entreprise. De même, plutôt que de traiter avec les relations de travail en réglant le conflit entre les cadres exécutifs et les employés salariés, une attention simultanée serait accordée à l’amélioration des aptitudes à communiquer des deux parties dans le cadre d’une initiative de gestion des talents à plus grande échelle destinée à renforcer les relations d’affaires. En conséquence, les gains liés à la fonction des RH sont pris en compte à la lumière de l’impact qu’ils ont sur les résultats de l’entreprise, lesquels ont fait l’objet d’une planification stratégique. On préconise donc que les RH donnent suite aux impératifs stratégiques et aux aspirations, en plus de superviser leurs responsabilités plus administratives.

La recherche empirique dans le domaine des RH ainsi que notre propre expérience établissent clairement ce qui suit : les membres du conseil d’administration et les cadres supérieurs s’attendent à ce que les professionnels des RH jouent un rôle stratégique plus actif en matière d’efficacité organisationnelle. Cela exige qu’ils considèrent la gestion du capital humain comme étant intégrée et alignée sur l’orientation que prend l’entreprise et peut comprendre de transformer le service des RH en organisme de consultation interne où les leaders de l’entreprise peuvent s’attendre à être appuyés dans leurs décisions stratégiques, planification opérationnelle, développement des talents et gestion du changement, en plus de pouvoir se fier aux exigences opérationnelles (p. ex. conformité/politiques; gouvernance, rémunération, relations avec les employés; relations du travail, santé et sécurité, etc.). Cette recommandation ne date pas d’hier. En fait, dans les dix dernières années, des chercheurs et des praticiens ont demandé un remaniement complet de la fonction des RH afin qu’elle assume un rôle plus stratégique (voir les travaux de Jamrog & Jiang, Lepak, Hu, & Baer, 2012; Kahnweiler, 2006; Lawler, & Boudreau, 2006; Overholt, 2004; Ulrich, & Brockbank, 2005; Ulrich, 2014; Vosburgh, 2007).

Leaders en RH : des experts qui facilitent les résultats opérationnels

Dans notre secteur d’activités, nous avons appris qu’une différence importante existe entre les leaders en RH qui parviennent à adopter une approche stratégique dans leur interaction et leur action (et qui transforment donc leur organisation) et ceux qui restent sans rien faire et qui n’accomplissent que ce qu’on leur demande : la différence est d’avoir une raison d’être. Ces leaders se percevaient non pas comme des « experts dans leur domaine », mais plutôt comme des experts à faciliter les relations, surmonter les obstacles et renforcer les liens dans l’ensemble des services, favorisant ainsi les résultats opérationnels. Ils se montraient plus intéressés à en savoir davantage sur l’entreprise que de faire valoir leur expertise. De plus, ils étaient plus intéressés à partager leurs observations, leur intuition éclairée et leurs idées sur les décisions opérationnelles que de plaire aux leaders. Enfin, ils étaient plus enclins à sortir de leur zone de confort et à entreprendre des projets présentant un plus grand risque, à travailler avec des leaders exigeants et à prendre des décisions difficiles que de s’en tenir à ce qui est sûr et sans danger pour leur carrière.

Personne ne contestera que le changement de perspective et le courage de prendre des risques (ou d’aller au-delà de ce que son rôle laisse supposer) ne surviennent pas en se croisant les bras et en souhaitant que ça se produise. Nous avons constaté que les leaders en RH travaillent de façon diligente et avec conviction pour faire changer les perceptions. Tous les leaders en RH ont l’occasion d’être perçus comme des partenaires stratégiques. Lorsqu’ils réussissent à se percevoir autrement et qu’ils s’investissent davantage dans l’entreprise, ils peuvent accomplir de grandes choses. Commencez dès aujourd’hui en vous engageant à avoir des discussions avec vos collègues des RH et votre équipe sur la façon de mieux harmoniser le but, les compétences et l’expertise de RH pour répondre aux besoins changeants de l’entreprise. Ce faisant, vous faites en sorte que la fonction de RH devienne le principal catalyseur de l’efficacité organisationnelle et indiquez à tous les employés de l’organisation que les RH ont un objectif stratégique.

Vous voulez savoir comment nous pouvons vous aider à transformer votre service de RH? Téléchargez notre document  ou envoyez-nous un courriel à info@papillonmdc.ca et demandez à parler à un de nos consultants en gestion.

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