CULTIVÉ VS. NATUREL
Comment les gens deviennent-ils des leaders transformationnels (LT)? Possèdent-ils des caractéristiques innées qui les rendent plus enclins à diriger d’une manière transformationnelle plutôt que transactionnelle? Les histoires que nous lisons, de la perspective de leurs employés, mettent l’accent sur ce que les leaders à la tête de leurs organisations ou institutions ont pu accomplir. Il s’avère qu’ils possèdent une combinaison paradoxale d’humilité et de volonté à tout épreuve. Alors que le principal corpus de recherche de Jim Collins indique une « forte volonté » et de l’humilité chez les LT, la littérature indépendante fait aussi référence aux traits suivants:
- Bonne écoute
- Chaleureux et soucieux du bien-être des autres
- Enthousiaste par rapport au travail et à la vie en général (possède une attitude positive)
- Apprécie le processus d’apprentissage
- Bon communicateur
- Flexible et capable de s’adapter en temps de crise
- Preneur de risques
- Persévérant
- Courageux
- Émotionnellement stable
- Axé sur la croissance (voit les opportunités là ou les autres voient des risques)
- Résilient face aux défis et aux échecs (savent rebondir rapidement)
Si nous changions de point de vue du LT comme personne qui influence les résultats organisationnels et nous tournions notre regard vers LE RÉSULTAT qui est influencé, nous pouvons mieux comprendre ce qui permet à certaines personnes de s’engager dans des comportements de leadership transformationnel (CLT) plus facilement que d’autres. La recherche effectuée sous cet angle met l’accent sur les traits de personnalité les plus susceptibles d’être liés à des comportements de leadership transformationnel (CLT) spécifiques, et sur les conditions environnementales qui permettent aux personnes occupant des postes de responsabilité de démontrer plus facilement ces comportements. Bien que ces travaux n’établissent pas de lien de causalité (il faudrait suivre les individus dès leur premier jour dans le poste et sur un long intervalle de temps), ils suggèrent des corrélations fortes. En effet, la recherche a examiné la force des associations entre les CLT et des caractéristiques de la personnalité spécifiques, communément appelés « Les 5 GRANDS traits de personnalité »:
- Amabilité: désigne la tendance à faire confiance aux autres, chaleureux, généreux, empathique envers les autres et prompt à les aider. À l’opposé de ce trait on retrouve le leader plus argumentatif, qui tient fermement à ses opinions, qui est suspicieux des intentions des autres, compétitif plutôt que collaboratif, et qui démontre moins de chaleur et de générosité.
- Névrosisme: désigne la tendance à être émotionnellement instable, à éprouver des affects négatifs tels que la peur, la tristesse, la colère, l’embarras, d’être sujet à des idées irrationnelles, éprouver de la difficulté à contrôler ses pulsions. Son pôle opposé est le leader calme, tempéré, détendu et capable de faire face à des situations stressantes sans être contrarié ou ébranlé.
- Extraversion: désigne la tendance à être extraverti, être actif, bavard, optimiste à l’excès, enthousiaste et confiant. À son pôle opposé on retrouve le leader réservé, indépendant, égal, moins porté à s’exprimer, qui garde ses sentiments personnels pour lui, et qui est réaliste par rapport aux résultats.
- Ouverture aux expériences: désigne la tendance à être créatif, autonome, non conventionnel, flexible et proactif envers les opportunités d’apprentissage. Son pôle opposé est plus pensif, conventionnel dans son comportement et conservateur dans ses perspectives, tout en ayant une préférence pour la familiarité.
- Minutie: désigne la tendance à être fiable, minutieux, à avoir une forte volonté et être déterminé lorsqu’il s’agit de planifier, d’organiser et d’exécuter des tâches. À son pôle opposé on retrouve le leader qui est moins discipliné et moins organisé, moins exigeant dans l’application des principes moraux, et plus décontracté dans la poursuite des objectifs fixés.
Nous possédons tous ces traits de caractère à divers degrés. La question est comment sommes-nous perçus la plupart du temps? En effet, les études analysées par Deinert et ses collègues (2015) montrent à quel point les traits de caractère peuvent influencer la façon dont nous interagissons avec les gens. Par exemple, les leaders qui se montrent ouverts aux expériences et préfèrent aborder les circonstances en tenant compte de leurs contextes,sont plus enclins à afficher les CLT, alors que les leaders extravertis, plus centrés sur eux-mêmes sont moins susceptibles de montrer ces comportements sur une base régulière. Les leaders plus extravertis peuvent être excellents pour motiver les gens et les stimuler intellectuellement, mais peuvent aussi être perçus comme dominants et un peu plus contrôlants que nécessaire.
Le constat est similaire pour ce qui est de l’amabilité. Un leader qui préfère faire preuve de gentillesse, de chaleur et de générosité est plus enclin à démontrer des CLT et à être perçu par les autres comme inspirant et chaleureux. Cependant, ils peuvent avoir des difficultés à questionner les façons de penser et à susciter des arguments afin de pousser les gens à réfléchir au-delà des circonstances actuelles. Les leaders très aimables peuvent également avoir des difficultés lors des conversations difficiles et des conflits, et peuvent chercher à les éviter complètement. Ils peuvent avoir peur de vexer ou blesser les gens.
D’autres travaux intéressants portant sur l’impact du contexte sur les CLT indiquent que l’effet de « l’imitation des personnes-modèles » est très présent dans les organisations et explique dans quelle mesure les LT réussissent à provoquer des changements importants au travail. En fait, Boomer et ses collègues (2004) suggèrent que les leaders qui démontrent les CLT ont tendance à encourager les autres à faire de même. Il s’avère qu’un contexte favorable où les CLT sont encouragés, développés et soutenus annule l’impact du cynisme en lieu de travail. L’influence du contexte sur les leaders a aussi été souligné dans les travaux de Collins. Selon elle, on trouve les meilleurs leaders (désignés comme leaders de Niveau 5) dans les organisations où les bonnes personnes se retrouvent dans les bons postes, où les individus cherchent à se dépasser, partagent les valeurs d’innovation et d’amélioration continue, et où les processus et structures en place (y compris le Conseil d’Administration) soutiennent ce que les leaders de Niveau 5 souhaitent accomplir.
Il semble que la l’émergence d’un LT nécessite à la fois la combinaison de caractéristiques de personnalité individuelle antécédentes et un contexte (personnes et structures) propice à leur développement et à leur viabilité dans le temps. Par conséquent, on peut supposer que:
- Les leaders qui ont un grand désir d’aider les gens à réussir dans leurs rôles et une propension à faire preuve de créativité peuvent avoir de la difficulté à démontrer les CLT dans un environnement très compétitif où les gens sont plus intéressés à échanger leurs connaissances contre des récompenses tangibles.
- Les leaders plus enclins à être cyniques et dominants dans les relations auront de la difficulté dans un environnement où les gens sont pour la plupart collaboratifs, partagent solidairement la responsabilité des projets et des échecs, faisant ainsi preuve de CLT.
Ce qui nous mène à notre prochaine question: Le leadership transformationnel fonctionne-t-il pour tous et dans tous les contextes?
Découvrez-le dans notre prochain numéro de cette série – « RESTER UN LEADER TRANSFORMATIONNEL SOLIDE: QU’EST-CE QUE CELA PREND? »
Références
- Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.
- Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Transformational leadership development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Menlo Park, CA: Mind Garden.
- Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9–32.
- Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). The implications of transactional and transformational leadership for individual, team, and organizational development. Research in Organizational Change and Development, 4, 231–272.
- Bommer, W,. Rubin, R. S., Baldwin, T. T. (2004). Setting the stage for effective leadership: Antecedents of transformational leadership behavior. The Leadership Quarterly, 15; 195-210.
- Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
- Collins, J. (February, 2001). Level 5 leadership: The triumph of humility and fierce resolve. Harvard Business Review 79(1):66-76, 175
- Deinert, A., Homan, A. C., Boer, D., Voelpel, S. C., & Gutermann, D. (2015). The Leadership Quarterly, 26; 1095-1120.
- Dweck, C. S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. New York: Ballantine Books.
