La voie de la grandeur n’est pas pavée d’une série de succès. Bien au contraire, elle est faite d’échecs, de déceptions, de mauvais tournants, de mauvaises décisions, de même que de hautes falaises hostiles et de vallées creuses vertigineuses. Lorsque j’analyse le parcours personnel de leaders qui ont réalisé de grandes choses, je constate qu’ils ont sillonné des terres inconnues caractérisées par les éléments que je viens de décrire. À l’opposé, quand j’analyse la trajectoire de leaders qui n’y sont jamais vraiment arrivés, je remarque qu’ils ont en fait abandonné tout juste avant la ligne d’arrivée. En fait, c’est Thomas A. Edison qui a dit « Beaucoup de ceux qui ont échoué n’ont pas réalisé qu’ils étaient aussi près du succès quand ils ont abandonné » Qu’est-ce qui explique que certains persévèrent alors que d’autres abandonnent? Bien que ma recherche soit de nature qualitative et menée par mon désir de mieux servir mes clients, j’en conclus qu’il s’agit d’un CHOIX. Les choix que nous faisons en matière de décisions et de focus ont un lien avec notre souplesse psychologique. La souplesse psychologique joue un rôle prépondérant dans la recherche de votre voie vers un état de grandeur tout en inspirant les autres à faire de même. Commençons par dissiper certains mythes sur la façon d’accroître votre souplesse (c’est-à-dire stimuler votre esprit) et son lien avec le développement de votre potentiel et de celui des autres. Laissez-moi d’abord partager une « vérité qui dérange » (faisant référence au titre du film documentaire américain de 2006 dirigé par Davis Guggenheim) : La plupart des gens qui laissent leur emploi ne quittent pas l’entreprise ni les structures RH, mais bien vous. Oui, vous, le leader. Les leaders qui ont été chargés de fournir les orientations et d’inspirer les employés à s’aligner dans LA direction souhaitée sont souvent cités dans les entrevues de fin d’emploi, les entrevues qualitatives, les programmes de transition de carrière et même notre programme de Coaching de Carrière Ciblé. Nous devons par conséquent nous poser la question suivante : Que devons-nous faire pour améliorer les statistiques quand, en fait, nous n’avons aucun contrôle sur ce que les autres font? Continuons-nous à chercher des coupables? Qui accuserons-nous la prochaine fois? Je suis d’avis qu’il est beaucoup plus constructif de se concentrer sur la manière de changer notre façon de concevoir notre travail en relation avec les autres. En tant que leader désigné, votre travail consiste à « développer chez les employés la capacité à accomplir leur travail ». En modifiant votre conception de votre rôle, vous changerez votre gestion du talent.
Quelques idées reçues courantes qui mènent à la recherche de coupables :
Le talent va de soi. On l’a ou on ne l’a pas. Alors ceux qui quittent le font simplement parce qu’ils n’y arrivent pas. Je n’aurais rien pu faire différemment.
Ce commentaire revient à dire que le leadership est inné et pas acquis. Si vous pensez ainsi, vous n’êtes pas le seul. Cela demande moins d’efforts de travailler avec des gens pour qui il est facile de prendre action, de prendre des décisions et de résoudre des problèmes qu’avec des personnes pour qui cela semble moins évident. Et il est moins exigeant de se convaincre que M. Tremblay n’a tout simplement pas ce que NOUS pensons être nécessaire pour réussir. Ainsi, nous aidons M. Tremblay à quitter l’organisation. Nous ne lui disons peut-être pas tout de suite. Mais par nos comportements, notre non-verbal, notre manque d’attention à son égard et en niant notre responsabilité à amener M. Tremblay à constater lui-même s’il est fait ou non pour le poste, nous lui disons en fait qu’il n’est pas un leader né. Alors ou bien M. Tremblay quitte l’entreprise ou bien il se démobilise.
Les leaders savent plus de choses que les autres. Je suis leader parce que j’ai plus de connaissances que la majorité.
J’ai souvent vu des leaders très intelligents défendre ce point de vue au point où plus ils le rationnalisent, plus ils s’éloignent du leadership véritable. Et plus ils y croient fermement, plus ils érigent de barrières entre eux et leur entourage. En toute honnêteté, ils sont toujours surpris lorsque les gens les quittent.
Les leaders forts se concentrent sur les indicateurs de performance clés, c’est ainsi qu’on obtient du succès sur le marché.
Trop souvent j’ai vu des leaders victimes de cette croyance. C’est tentant de s’y attarder parce que c’est pratique. Il est plus facile de se concentrer sur les choses que l’on peut mesurer que sur celles qui sont moins logiques. Ici encore, les leaders sont déçus quand leurs indicateurs de performance bien établis n’inspirent pas suffisamment leurs troupes. Et encore plus surpris de les voir partir ou demander une mutation. Alors si le leadership est inné, que les leaders en savent plus que les autres et qu’ils s’acharnent sur leurs indicateurs de performance, pourquoi ne réussissons-nous pas collectivement à retenir les talents? Bien sûr, je connais les facteurs externes qui nous empêchent de fidéliser les meilleurs employés. Mais nous ne pouvons pas nous attarder aux variables externes qui sont hors de notre contrôle peu importe notre niveau d’intelligence. Nous devons plutôt nous arrêter aux facteurs sur lesquels nous POUVONS exercer une influence. Et le développement du talent à l’interne est précisément là où « NOUS – OU VOUS » pouvez démontrer un avantage concurrentiel sur le marché. Tandis que d’autres se contentent de blâmer les conditions externes, vous apportez délibérément un changement à la façon dont vous gérez le talent de manière à le conserver! Votre investissement demeure donc ici!
Le coaching et son rôle dans le développement des talents
Le coaching ne s’attarde pas aux choses qui ne fonctionnent pas, mais plutôt à celles qui ont du succès. C’est ainsi que l’on bâtit l’imputabilité, l’appropriation et le sens du travail. Les gens se sentent mobilisés, soutenus et valorisés lorsqu’on les coache pour qu’ils offrent le meilleur d’eux-mêmes. Le coaching aide les gens à amorcer des virages, à persévérer en expérimentant les moments de perspicacité qui mènent à une perception plus claire d’eux-mêmes et, conséquemment, le CHOIX de changer. Voici quelques habiletés de coaching que vous voudrez mettre en pratique : Retournons à la première idée reçue : Le talent va de soi. Si je vous disais que les talents nous sont invisibles? Me croiriez-vous? Ils le sont. Vous ne pouvez identifier le potentiel réel d’une personne sans prendre quelques actions. Vous êtes prêts?
Habileté de coaching 1:
Observez… observez… observez… observez… Observez les comportements qui amènent les gens à faire les bonnes choses, en lien avec la vision de l’entreprise et les objectifs d’équipe, et renforcez-les. Notez le langage qu’ils utilisent pour décrire les situations, leurs relations, leurs défis et ce qui fonctionne bien pour eux. Vous partagez ce que vous observez. Nommez les comportements. Précisez ceux qui fonctionnent pour eux, pour vous et pour l’équipe.
Habileté de coaching 2:
Aidez-les à porter leur attention sur les choses qu’ils contrôlent. Demandez-leur d’être précis quant aux résultats visés. Quand vous agissez ainsi, vous les sensibilisez davantage à leurs enjeux, à leurs défis et aux situations auxquelles ils font face : Demandez-leur de décrire ce qu’ils veulent accomplir en comparaison à où ils se situent aujourd’hui : « Quel est votre but compte tenu de votre situation actuelle? Que voulez-vous voir arriver? » Maintenant la deuxième idée reçue : Les leaders sont des leaders parce qu’ils savent plus de choses que les autres. Qui en débattra avec vous si c’est ce que vous pensez? Certes, les personnes promues saisissent l’occasion qui se présente, mais pas parce qu’elles en savent plus que les autres, ce qui ne serait pas équitable pour ceux qui croient pouvoir faire un meilleur travail. En fait, si cela était exact, les employés désigneraient logiquement leurs leaders. Pas vrai? Si les leaders en savent plus, pourquoi ne vote-t-on pas pour les nommer? Vous me voyez venir… alors comment peut-on en finir avec cette idée reçue?
Habileté de coaching 3:
Considérez que vous pouvez apprendre des autres. Demandez à ceux qui vous entourent comment ils comptent obtenir les résultats visés. Aidez-les à trouver des solutions. Demandez : « Où veux-tu commencer? Quel est ton plan? Qu’as-tu en tête? » Finalement, abordons l’idée reçue que les indicateurs de performance nous assurent des victoires au travail. Nous sommes ici aussi face à un dilemme semblable : Les indicateurs déterminent-ils le talent ou le talent détermine-t-il les indicateurs? En d’autres mots, les indicateurs peuvent-ils vraiment établir dans quelle mesure un individu doit se développer ou les personnes décident-elles jusqu’où elles PEUVENT pousser les indicateurs? Pensez-y : À quoi servent les indicateurs si l’on ne sait pas si l’on dispose du talent pour les atteindre?
Habileté de coaching 4 :
Déterminez avec les employés comment les rendre imputables. Posez-leur des questions qui les amèneront à établir le processus pour atteindre leurs résultats. Demandez : « Comment saurez-vous que vous avez atteint votre objectif? Que puis-je faire pour vous aider? »
S’adapter et aller de l’avant
La souplesse psychologique, conséquemment, commence avec vous et les CHOIX que vous faites d’adapter votre manière de penser sur la façon dont vous pourriez faire face aux défis et comment inspirer ceux qui vous entourent à faire de même. La conversation de coaching consiste à faire avancer les gens vers leur solution et à les encourager à respecter leur engagement. Votre rôle est de les faire réfléchir et aller de l’avant dans leur travail en utilisant quatre simples compétences de coaching:
- Nommez les comportements qui fonctionnent pour eux, pour vous et pour l’équipe
- Amenez les gens à préciser où ils veulent aller quant à un problème donné
- Aidez-les à identifier les actions à prendre pour atteindre le résultat souhaité
- Aidez-les déterminer comment assumer l’imputabilité de leurs actions
Ce n’est pas sorcier : Misez sur les individus et vous DÉTIENDREZ un avantage concurrentiel sur le marché.
Mot de la fin
Rappelons-nous de la sagesse de Gandhi quant à l’importance d’observer et de porter une attention particulière à vos pensées, votre langage et, surtout, vos croyances sur les autres :
« Vos croyances deviennent vos pensées, Vos pensées deviennent votre langage, Votre langage devient vos actions, Vos actions deviennent vos habitudes, Vos habitudes deviennent vos valeurs, Vos valeurs deviennent votre destinée. » ― Mahatma Gandhi (traduction libre)
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