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Rester Un Leader Transformationnel Solide : Qu’est-ce Que ça Prend?

Rester un leader transformationnel solide : qu’est-ce que ça prend?

Growth - transformational Leadership Aujourd’hui, les dirigeants se retrouvent souvent confrontés à des défis difficiles: ils doivent prendre des décisions très rapidement s’ils ne veulent pas perdre une opportunité de réaliser des profits sans compromettre la qualité. Les jours où seulement maintenir le cap était une option sont révolus depuis longtemps. De nos jours les meilleures opportunités sont saisies par les leaders capables de créer des liens entre des faits provenant de plusieurs sources d’information et ce, plus rapidement que leurs concurrents. La vitesse à laquelle les leaders doivent transmettre ces informations doit être tout aussi plus rapide comparé à il y a à peine dix ans. Il est évident que les leaders qui maîtrisent l’art de travailler dans un contexte où les plans et les priorités peuvent changer rapidement et qui sont capables de prendre des décisions dans des circonstances imprévisibles, vont réussir mieux que ceux qui ont de la difficulté dans des conditions semblables. Alors, qu’est-ce que ça prend pour être capable de répondre à toutes les exigences nous faisant face tout en restant humble et persistant face à l’impondérable? En plus de réfléchir à la façon de modifier certains traits de caractère qui influencent les CLT, je crois que du temps devrait être investi à cultiver les trois éléments essentiels suivants. Ces éléments trouvent leur support dans la littérature scientifique et ont été validés par mon expérience professionnelle auprès de leaders du monde entier: (1) Jugement avec discernement; (2) « Growth mindset »;(3) Pouvoir du choix. La combinaison de ces trois éléments vous permettra de surfer la vague de l’imprévisibilité et du changement au lieu de vous battre contre elle. En fait, tous les programmes de leadership de Papillon MDC Inc. visent à cultiver et à maintenir ces éléments essentiels qui contribuent au développement du caractère et aux manières d’être.

Jugement avec discernement

Pour récapituler, les leaders transformationnels (LT) manifestent une tendance naturelle à vouloir travailler avec les gens de façon à renforcer leur confiance et à les motiver à vouloir donner le meilleur d’eux-mêmes. De plus, la recherche montre que les leaders qui ont un raisonnement moral supérieur sont plus enclins à démontrer les CLT. Le raisonnement moral reflète la façon dont les gens pensent à leurs interactions avec leur environnement social, ce qui nécessite qu’ils exploitent des stratégies de résolution de problèmes. Il semblerait donc raisonnable de supposer que les LT savent comment agir dans des situations du type bonne vs mauvaise réponse, savent quand apporter des changements et la méthode la plus efficace pour le faire. Une situation du type bonnevsmauvaiseréponseet celle qui nécessite clairement une décision ou une action qui restaurera la stabilité ou remettra les gens dans la bonne voie.  Il y a clairementune bonne façon de faire les choses car les faire autrement serait mauvais. Les leaders onttendanceàvivre de pareilles situations tous les jours. Toutefois, le plus grand défi dans n’importe quel environnement d’affaires est d’amener les gens à travailler ensemble et à gérer leurs perceptions du pouvoir. Être en position de pouvoir rend la gestion des responsabilités plus complexe. Dans certaines situations, les LT devront assumer des responsabilités qui entrent en conflit les unes avec les autres. Parfois, ils constateront que les responsabilités qui leur sont confiées dans leur rôle entrent en conflit avec leurs valeurs personnelles. Peu importe sous quel angle le LT examine ces situations, un conflit d’ordre moral est au cœur. Dans ces situations, il n’y a pas de mauvaise décision car ces situations exigent de ne plus y réfléchir en termes de bonne vs mauvaise réponse mais en termes de vrai bonne vs bonne réponse. Pour faire ce changement, il vous faut renforcer votre jugement avec discernement en examinant les problèmes à la lumière des valeurs personnelles et organisationnelles puisque la décision prise ne façonnera pas seulement votre caractère, mais aussi celui de votre organisation. Le jugement avec discernement inclut également l’autorégulation où vous demeurez conscient quel est le bon moment pour poser des questions, pour parler et pour écouter. Par conséquent, vous comprenez rapidement que « Dire la bonne chose au mauvais moment est en fait une mauvaise chose ».

« Growth mindset »

Pour faire face aux changements de manière efficace, les LT doivent stimuler intellectuellement les gens à penser différemment et les motiver à continuer d’aller de l’avant avec une détermination inébranlable. Et, bien qu’aucune recherche n’ait été faite dans ce domaine, nous pensonsque les LT sont plus enclins à se concentrer sur la possibilité de gagner plutôt que sur la tentative de ne pas perdre. Cette propension estdécritecommeavoirun« Growth mindset » et est le sujet d’une grande attention dans la littérature académique. Les travaux de Carol Dweck montrent que notre état d’esprit détermine si noussommescapablesderencontrerles attentes ou si nous cédons à nos erreurs et ne répondons pas aux attentes. En fait, si nous croyons que nous pouvons surmonter les obstacles et que notre façon de penser n’est pas figée (comme certains croient que l’intelligence est figée), mais plutôt malléable dépendamment de l’orientation que nous décidons de prendre, nous avons plus de chances de réussir malgré les pronostics négatifs. De plus, lorsque nous nous disons que nos efforts constants porteront fruits et que nous pouvons profiter du soutien des autres, nous sommes plus susceptibles de cultiver un « Growth mindset ». Les bienfaits sont cumulatifs lorsque chaque nouveau défi est vu comme une opportunité de développer nos compétences et d’apprendre au lieu d’abandonner dès qu’on entrevoit un échec potentiel. En appliquant ces connaissances aux LT, vous remarquerez probablement que si vous cultivez un « Growth mindset », vos comportements de leadership sont plus efficaces dans des situations difficiles si vous ajustez votre approche plutôt que d’abandonner. De plus, si vous manifestez un « Growth mindset » lorsque vous faites face à une situation de bonne vs bonne réponse, vous inspirez les gens autour de vous à aborder les défis complexes dans leur globalité. En effet, une partie du processus de cultiver un « Growth mindset » exige l’utilisation simultanée d’une approche qui va de l’extérieur vers l’intérieur et de l’approche inverse qui est de l’intérieur vers l’extérieur.  L’approche qui va de l’extérieur vers l’intérieur fait référence au cas où vous constatez ce que le contexte et les gens exigent de vous et vous vous appliquez à y répondre au mieux de vos capacités. L’approche inverse (de l’intérieur vers l’extérieur) est plutôt une réflexion personnelle sur la façon dont vous avez intégré les effets de vos actions et décisions sur les gens. Avez-vous vécu l’expérience comme une opportunité d’apprendre et de grandir ou comme un échec et une déception? Cultiver un « Growth mindset » vous aide à remarquer le dialogue interne qui influence vos réflexions personnelles et à faire le choix de le changer. Par conséquent, le choix de devenir plus transformationnel dans votre style de leadership consiste à faire le choix de pratiquer les CLT de la perspective du « Growth mindset ».

Le pouvoir du choix

Certains leaders ont naturellement tendance à démontrer les CLT. Toutefois, même les LT ont de mauvaises journées! Aucune des citations présentées au début de cet article et aucun des articles examinés, ne mentionne que les leaders transformationnels sont des personnes exceptionnelles. Ces leaders sont vus comme étant transformationnels par leurséquipes. Être vu comme leader transformationnel n’implique pas des scores parfaits dans les comportements mesurés. Cela implique la démonstration de plus de ces comportements, ce qui signifie invariablement qu’on démontre moins d’autres types de comportements. Les LT prennent donc la décision de « faire plus de la même chose », ce qui est remarqué par leurs subalternes. Par conséquent, ils ont choisi de démontrer des CLT plus souvent qu’autrement. À notre connaissance, il n’y a pas d’études sur l’évolution des comportements transformationnels et s’ils augmentent ou diminuent dans le temps et face à des circonstances variables. Une telle recherche demanderait d’identifier des personnes très tôt dans leur carrière professionnelle, de les suivre pendant des années, et tracer leurs scores comportementaux selon des échelles comportementales transformationnelles. On peut dire sans risquer de se tromper que si nous devions étudier le leadership transformationnel dans une perspective longitudinale, nous apprendrions que de temps en temps les leaders perdent de vue la personne qu’ils veulent devenir. Un parcours sinueux ferait en effet partie de leur apprentissage, de leur croissance et de leur processus pour devenir de meilleurs leaders. Alors choisissez d’accepter que même lorsque vous commencez à travailler sur vos CLT et de les rendre plus constants, il y aura des moments où vous ne serez pas aussi efficace que vous l’auriez souhaité. L’acceptation est un trait de personnalité qui est en accord avec « Growth mindset ». Finalement, lorsque vous choisissez de vous engager dans la pratique des CLT, et que vous choisissez d’être tolérant envers vous-même lorsque vous faites fausse route, il y aura des gens qui n’accepteront pas vos nouvelles habitudes comportementales. C’est ici que vous faites le choix final qui est d’adapter votre style. Adapter votre style de leadership pour répondre aux besoins des gens contribuera grandement à gagner leur confiance. Cela est nécessaire pour qu’ils puissent se développer à leur propre manière et à leur propre rythme.

Références

  • Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.
  • Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). Transformational leadership development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Menlo Park, CA: Mind Garden.
  • Bass, B. M. (1999). Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9–32.
  • Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). The implications of transactional and transformational leadership for individual, team, and organizational development. Research in Organizational Change and Development, 4, 231–272.
  • Bommer, W,. Rubin, R. S., Baldwin, T. T. (2004). Setting the stage for effective leadership: Antecedents of transformational leadership behavior. The Leadership Quarterly, 15; 195-210.
  • Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
  • Collins, J. (February, 2001). Level 5 leadership: The triumph of humility and fierce resolve. Harvard Business Review 79(1):66-76, 175
  • Deinert, A., Homan, A. C., Boer, D., Voelpel, S. C., & Gutermann, D. (2015). The Leadership Quarterly, 26; 1095-1120.
  • Dweck, C. S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. New York: Ballantine Books.
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