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Vous êtes maintenant exécutif! Soit. Êtes-vous prêt à gérer un double rôle?

Mettons une chose au clair : Le rôle d’exécutif s’accompagne de nouvelles responsabilités et de nouveaux engagements. Alors que certains peuvent vous paraître familiers, d’autres se définiront dans les jours, semaines et mois à venir.  En peu de temps, vous constaterez le défi que présente la gestion d’un double rôle : Vous êtes DÉSORMAIS le représentant le plus chevronné de votre unité d’affaires ET un nouveau membre de l’équipe de direction.

À titre de représentant le plus expérimenté de votre division, vous assumez la responsabilité du succès de votre unité d’affaires et du bien-être de vos employés.  Vous représentez leurs intérêts et leurs besoins.  Vous êtes aussi le gardien des ressources budgétaires et assurez la visibilité de l’unité en matière d’acquisition de talents. Votre appartenance à d’autres groupes teinte également votre rôle de représentant.  Par exemple, vous possédez peut-être des affinités avec un groupe politique donné, un genre, une ethnie, un groupe culturel ou un groupe religieux en particulier.  À cela s’ajoute le fait que ce rôle de représentant est influencé par votre perspective unique qui modèle vos comportements, qu’ils soient conscients ou non.  Puis il y a l’autre volet du rôle d’exécutif : celui d’ambassadeur de votre entreprise. Vous devez vous assurer de contribuer de façon équitable aux rencontres de l’équipe de direction.  Il vous incombe d’apporter à la table vos perspectives, vos opinions et vos idées qui favoriseront la croissance de toute l’organisation et non seulement de votre unité d’affaires.  On s’attend à ce que vous fassiez preuve d’ouverture d’esprit, que vous mettiez de côté vos préférences biaisées au moment de prendre des décisions et que vous laissiez à la porte les intérêts de votre propre unité.

Conflit entre les rôles de représentant et d’ambassadeur

Lorsque vous jouez davantage le rôle de représentant, vous pouvez indisposer vos collègues de l’équipe de direction et donner l’impression que vous manquez de maturité professionnelle et n’êtes pas à la hauteur.  Lorsque vous exercez davantage le rôle d’ambassadeur, vous courez le risque de froisser les membres de votre propre unité et d’être perçu comme une personne trop politique.  En outre, quand les décisions prises par l’équipe de direction favorisent votre unité, il est facile de faire preuve de collaboration.  Après tout, vous cherchez à obtenir des gains.  Par contre, lorsque les décisions mènent à la réduction de vos ressources ou que les changements de structure organisationnelle nuisent à votre équipe, il devient plus difficile de collaborer.  Cette réalité, bien ancrée dans le quotidien d’un exécutif, fait en sorte qu’il devient ardu de coopérer et de démontrer une ouverture à le faire.  Ce réflexe est humain.  Alors qu’attend-on vraiment d’un exécutif?

Le leadership chez un exécutif

Le leadership n’exige pas un titre; il tient plutôt à la manière dont vous entrez en « action » auprès des autres.  Ces « actions » nécessitent que vous soyez à l’écoute d’autrui.  Selon des penseurs contemporains, votre succès comme leader repose sur votre habileté à développer les gens et à les encourager à optimiser leurs talents.  Et, lorsque votre leadership s’exerce dans le cadre de votre rôle d’exécutif, il vous amène à influencer les individus pour qu’ils mettent de côté, pendant un processus décisionnel, leurs intérêts personnels au profit de l’avancement de toutes les parties.  Le fait d’écarter « les intérêts personnels » ne signifie pas les ignorer, les justifier ou les nier, mais suppose plutôt de les observer.

En tant que membre de l’équipe de direction, vous représentez les intérêts de votre unité d’affaires.  Vous être le porte-parole de ses réalisations, de ses façons de travailler (ou non) en équipe, de ses difficultés, de ses échecs et de ses décisions.  Vous êtes aussi un représentant qui doit susciter le dialogue et les synergies avec vos collègues plutôt que de partir en guerre.  En fait, vous visez à titre d’exécutif à créer un espace commun où le leadership est partagé.

Par conséquent, vous ne pouvez :

  • Mettre de l’avant l’importance de votre unité d’affaires pour passer outre à une décision de groupe. Cette situation se présente habituellement lorsque votre unité, pour une raison ou une autre, compte la majorité des ressources.
  • Parler des difficultés, du manque de ressources et des obstacles de votre unité comme s’il s’agissait de la seule entité de l’organisation qui mérite une attention spéciale.
  • Minimiser l’importance de travailler sur l’alignement des initiatives en demandant au président, dans un processus décisionnel, de prendre position au détriment d’une autre unité. Alignement ne signifie pas entente.  Les gens sont libres d’exprimer un désaccord, tout en recherchant d’alignement pour le bien de l’organisation.

Vous vous employez plutôt à :

  • Reconnaître que vos opinions sont pertinentes : Avoir le courage de parler ouvertement de la perspective de votre unité comme point de départ qui donnera lieu à une conversation menant à des décisions qui tiendront compte d’un point de vue plus large (ce qui importe pour l’entreprise).
  • Comprendre que les faits sont un produit de ladhésion à un groupe: La meilleure utilisation du temps consiste à élaborer des faits robustes plutôt que de défendre des faits dans un processus décisionnel.  L’habileté à développer des faits contribue à la prise de décisions efficace.
  • Lever les frontières entre unités daffaires : Encourager les conversations visant l’optimisation des ressources et des talents au niveau organisationnel, et la génération d’idées innovatrices en exploitant les tensions pouvant exister entre les entités. Ce processus suppose que chacun favorise l’échange libre d’idées à l’intérieur des unités et entre chacune d’entre elles.

En conclusion

On s’attend à ce que les membres d’une équipe de direction agissent tant à titre de représentants de leurs groupes d’appartenance que d’ambassadeurs de l’organisation.  Cette dualité ne vient pas sans défis.  D’une part, les exécutifs doivent mettre de côté l’unité qu’ils représentent à la table des discussions, ce qui en amène certains à « cacher » leurs véritables opinions. Ce comportement réduit la qualité des décisions puisque personne ne parle alors candidement des points de vue et opinions qui importent vraiment à l’ensemble de l’entreprise.  D’autre part, lorsqu’on ignore cette dualité, on assiste de plus en plus à une distorsion de la communication.  Les exécutifs peuvent se sentir en danger de partager de l’information sur leur unité, de crainte qu’elle ne soit utilisée contre eux lors de discussions de carrière ultérieures.  S’installe alors un climat de méfiance grandissante au sein de l’équipe de direction.

Pour améliorer l’efficacité de l’équipe de direction, il faut solidifier les relations entre les membres en acceptant la double nature du rôle d’exécutif.  Le conflit inhérent ne doit pas être ignoré; il doit plutôt servir à stimuler des conversations utiles à la prise de décisions.  Les exécutifs sont tenus d’exprimer le point de vue de leur unité, pendant que leurs collègues écoutent, posent des questions et prennent position en ayant recours à une approche de coaching et/ou de mentorat.  De plus, on demande aux exécutifs de bâtir des faits ensemble et non de les défendre, tâche facilitée lorsqu’on s’entend sur les preuves, informations ou données exigées pour prendre une décision éclairée et qu’on pose des questions suscitant la curiosité nécessaire pour résoudre un problème dans l’intérêt de tous. Finalement, on s’attend aussi à ce que les exécutifs comprennent l’avantage de favoriser l’accès aux membres de leurs équipes, stimulant le partage d’informations et d’idées nouvelles, et raffermissant des partenariats qui vont bien au-delà de l’équipe de direction.

Pour en apprendre davantage sur comment nous aidons les nouveaux exécutifs et les équipes de direction à gérer leur double rôle afin d’optimiser l’efficacité organisationnelle, cliquez sur : Programmes de leadership et demandez des renseignements sur « Optimiser le leadership d’équipe par l’entremise du design » .

 

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